Bildik bir fıkradır; bir sanayi şirketinin genel müdürü, kültür vakfınca kurulan senfoni orkestrasının da yönetim kurulu başkanıdır. O ayın konseri olan Schubert'in "Bitmemiş Senfonisi" ne gidemediğinden, yerine, şirketin verimlilik uzmanını gönderir. Ertesi hafta; verimlilik uzmanından bir teşekkür mesajı ve değerlendirme raporu alır:
"Sayın genel müdürüm;
4 obuacı, konserin önemli bir zaman diliminde boş oturmuşlardır. 12 kemancı aynı notaları seslendirmektedir. Burada personel tasarrufunu şiddetle tavsiye ediyorum. Özellikle 16'lık notaların çalınması oldukça gereksizdir. Çünkü izleyiciler 8'lik nota ile 16'lık nota arasındaki farkı anında hissedememektedirler. Eser, 8'lik notalarla icra edilmeli, yüksek ücretli keman ustaları yerine, 8'lik notaları çalabilen stajyerler kullanarak masraflar düşürülmelidir.
Timpanist, konser boyunca önündeki davula çok az sayıda vurmuş bulunuyor. Oysa canını dişine takarak çalışan viyolacılar kadar ücret aldığını tespit etmiş bulunuyorum. Performansa dayalı ücret sistemi gereği ya timpaniste yol vermeli veya ücretini, "vuruş başına prim sistemine" çekmeliyiz. Yaylı sazlarla işlenen pasajların, nefesli sazlarla tekrarının yol açtığı gereksiz duplikasyonlar önlenebilir. Böylece 2 saatlik konser de 20 dakikaya inmiş olur. Eğer Schubert, bütün bunları bilmiş olsaydı, Bitmemiş Senfoni, bitmiş olurdu.
Saygılarımla..."
Bu fıkra, bana göre küresel kriz telaşıyla verimlilik arayışındaki firma için "bildik öykü" olarak karşımıza çıkıyor. Fıkranın abartılarını bir yana bıraktığımızda, verimlilik arayışının amacını, başarı kriterlerini iyi tespit edemezsek, karşımıza "bitmemiş verimlilik projeleri" çıkabiliyor. Verimliliği "masrafı azaltma, kârı artırma" olarak tanımlayan kaba yaklaşım, genelde bu işi yapan mühendis veya uzmanlar elinde, şirketin "sürdürülebilirliğine" zarar verebiliyor.
Mesela verimliliği, "harcamaları kısma" noktasından gören uzman, karşınıza pazarlama bütçesini kısma önerisiyle gelebilir. Masraflarınız azalmış ancak satışlarınız da düşmüştür. Ya da kârı maksimize etmeyi verimlilik için kriter alan uzmanınızın önerileri, bir süre için yükselmiş kâr oranıyla sizi buluşturabilir. Fakat gerileyen ciro ve bir sonraki adımda zarara dönüşen oran ile sizi yüzleştirebilir.
Türk firmalarında küresel kriz telaşıyla yapılan verimlilik arayışları tam da bu tanımlara uyuyor. Verimliliğe, "sürdürülebilir büyüme" noktasından bakan bazı Türk firmalarında, verimlilik, tekli disiplinlerin dışına taşmış bulunuyor. Endüstri mühendisi veya benzeri bir disiplinden gelen verimlilik uzmanı, eğer kısa vadeli hedefler ile donatılıyorsa, vade sonunda amaçlanan "kriterler" gerçekleşiyor fakat sürdürülebilir olmuyor.
Oysa ki kurum kültürü, firma değerleri, gelecek hedefi, sosyal sorumluluk çerçevesi, paydaşların gözündeki itibarı aynı anda ele alan uzun vadeli verimlilik modelleri, çok daha yararlı sonuçlar sağlayabiliyor.
Verimliliği, satış maliyetini düşürmek veya sermaye verimliliğini artırmak gibi tek boyutlu pencereden ele alıyorsanız, tekli disiplinler işinizi görebiliyor. Maksimizasyon veya minimizasyon denklemleriyle başa çıkabilecek herhangi bir verimlilik uzmanı, "kulağınıza iyi gelecek" sözleri size fısıldayabilir. Fakat hayat, maksimumlarda değil, sub-optimallerde gerçekleşiyor. Çoğu kez en düşük maliyet veya en yüksek kâr, sonunuzu getiren parametre olabiliyor.
Yaptığınız iş ne olursa olsun, çalışanların kimyasını, kurum kültürünü, şirket değerlerini, ürün veya hizmetinizin sosyal itibarını ve toplumsal algınızı aynı anda optimal bir noktaya yaklaştıracak çoklu disipline dayalı verimlilik modellerine ihtiyacınız vardır. Çoğu parametrik dahi olmayan böylesi sübjektif faktörleri de denkleme koyma başarısını, mühendislerden bekleyemezsiniz. Farklı alanlarda eğitim görmüş, psikolojiden, şirket biyologuna dek uzanan palette çoklu disiplinlerin işbirliğini temin etmek zorundasınız.
Stajyer kemancının 8'lik nota becerisi, insan kaynakları bütçenizde tasarruf sağlayabilir. Bitmemiş Senfoni'yi, kendinizce belki bitirebilirsiniz. Ancak sürdürülebilir kılamazsınız.